Tras casi un año al frente de Ferrer, Mario Rovirosa explica algunos de los cambios que se han llevado a cabo en este período, así como los retos pendientes dentro de la compañía y, en materia política, en lo que toca a la industria farmacéutica.
Pregunta. Está a punto de cumplir un año en el cargo ¿qué balance realiza de este tiempo al frente de la farmacéutica?
Respuesta. El balance es muy positivo. Hemos hecho muchas cosas y creo que importantes para la compañía. Lo primero, cambiar el equipo directivo para conseguir uno más equilibrado, más grande y con equilibrio de género, aunque no fuera lo que estábamos buscando, buscábamos talento en el equipo y salió así, de un equipo de 13 personas somos seis hombres y siete mujeres. El segundo cambio fue diseñar un plan estratégico y que nos ha servido de guía durante todo este año. En este, hemos decidido el tipo de compañía que queremos ser en los próximos años: una compañía global, de marca e innovadora. Queremos reducir la complejidad y concentrar más recursos en las cosas que sí están dentro de este foco que es el ‘core business’ de Ferrer.
P. En los últimos meses Ferrer ha protagonizado movimientos que buscan un cambio estratégico, como la venta de su división de genéricos. ¿Hacía donde va la nueva Ferrer? ¿Qué estrategia se marca?
R. Seguir dando sentido a la palabra ‘foco’, sin desconcentrarnos con otros negocios. A medida que soltemos los negocios en venta, los empleados vamos a estar más concentrados. A día de hoy tenemos productos de calle y también hospitalarios, y en el futuro pensamos que serán más hospitalarios y especializados, que será lo que nos dé crecimiento presente y futuro. Estamos desarrollando el mundo de las personas y el talento dentro de la compañía, lo que implica cambios internos en estilos de liderazgo, formación, desarrollo… Además, hay conceptos importantes como la eficiencia, poner más atención en los gastos. La suma de foco y eficiencia ha mejorado los resultados en 2018 y creo que seguiremos una tendencia similar en los próximos años. También es relevante la sostenibilidad, que afecta a la compañía y a sus empleados, pero también en su contribución a la sociedad y el medio ambiente.
P. ¿Cómo ha cerrado 2018 la compañía y qué previsiones manejan para este 2019?
R. En 2018 hemos cerrado ventas de 684 millones de euros, un 6 por ciento de crecimiento. Hemos multiplicado el resultado y tenemos 18 millones de euros de beneficio. Aunque no es buen dato, es mejor que en años anteriores y es producto de hacer bien los deberes en ventas, gastos y eficiencia. El 2019 pinta difícil por dos motivos: nuestro principal producto, Remodulin, empieza a tener registros de genéricos por Europa, por lo que prevemos que llegarán más y habrá bajadas de precio. Además, los negocios que hemos vendido nos harán perder rentabilidad a corto plazo. Aun así, lo hacemos convencidos porque creemos que dará buenos resultados a medio y largo plazo, pero este año no lo vamos a poder compensar.
P. ¿Plantean alguna operación de compra o fusión para fortalecer áreas claves?
R. Sí, aunque no hay nada concreto. El dinero que incorporaremos a la compañía debe servir para buscar adquisiciones en áreas hospitalarias y especializadas, dentro del dolor y sistema nervioso central, aunque tampoco descartamos otras. En lugar de en productos, podría ser adquirir una compañía, pero no queremos cualquier cosa, buscamos algo concreto y que encaje con el plan estratégico.
P. Las áreas de dolor y sistema nervioso central podrían marcar el crecimiento de la compañía. ¿Qué innovaciones predominan en estos dos segmentos?
R. Tenemos productos en dolor que tocan casi todas sus severidades, desde el Consumer Health hasta el hospitalario y vamos a seguir potenciando esta línea. Para el futuro estamos desarrollando combinaciones de paracetamol, desarrollos propios o adquisición de licencias de opiáceos que tendrán una presencia hospitalaria, como fentanilo o sufentanilo, más potentes y selectivos. En sistema nervioso central tenemos productos en desarrollo muy importantes en nuestra filial de I+D de California, centrados en epilepsia, párkinson o síndrome de vómito cíclico. Allí poseemos una tecnología que es capaz, a través de la inhalación, de llegar rápidamente a sangre y que podría sustituir a la inyección, lo que favorece la comodidad de pacientes y profesionales aunque no creo que llegue al mercado hasta 2022.
P. El 28 de abril se celebran elecciones generales. ¿Qué medidas cree que debería tener en cuenta el nuevo ejecutivo para potenciar el crecimiento del sector?
R. Las compañías como Ferrer nos basamos en innovaciones no disruptivas. Si conseguimos crecimiento es a través de la innovación incremental y el desarrollo de nuestras marcas. ¿Cómo nos podrían ayudar? Sin dañar más estas empresas, que nos dejen desarrollarnos, sin favorecernos, pero sin perjudicarnos con compras centralizadas o subastas que solo tienen un ganador y muchos perdedores. Cuando pienso en innovación incremental, necesitamos que se valore de manera razonable; en mercados como el americano se valora, porque puede suponer avances en comodidad, seguridad… que no dejan de ser mejoras. En Europa cuesta más que se valore.
P. Según las previsiones, vienen años difíciles para la industria, ¿cómo lo ve?
R. Es difícil porque no sé si se pretende ejercer presión sobre los precios, consecuencia del hecho de que tenemos un déficit publico alto, que Europa vigila de cerca. Nuestro punto de partida no es de un porcentaje del PIB enorme. Si uno piensa cómo envejece nuestra población y los retos que tiene que afrontar, éste se tendría que aumentar, pero en esta situación es complicado. Entonces la industria, que investiga patologías cada vez más raras y con menor prevalencia, necesita buscar precios muy altos y esto es muy complejo de equilibrar, pero si queremos tener acceso a esta innovación.
P. ¿Cómo puede la industria recuperar esa pérdida de rentabilidad?
R. Es un buen reto. La industria ha gozado de una buena rentabilidad pero debe seguir teniéndola porque asume mucho riesgo y a largo plazo. Hay que afinar más en el desarrollo de fármacos, con más seguridad, pero cuanta más seguridad, más difícil es que aparezca la disrupción. Por eso nos ajustamos el cinturón, pero también tenemos que pedir precios más altos.
