Adolfo Herrera

Director general de grupo Teva en España

| 2010-09-10T16:39:00+02:00 h |

Pregunta. ¿Cómo ve los múltiples cambios en el escenario regulatorio?

Respuesta. En el mercado farmacéutico, por suerte o por desgracia, y más en la situación actual, nos movemos en la incertidumbre. Nosotros, como gestores de compañía, tenemos la obligación de tener una visión y, ante ella, planteamos nuestros planes de negocio. Lo que nunca hace Teva es desviarse de sus planes de negocio. Podrá existir una legislación que nos favorezca o nos perjudique, pero nuestros objetivos están claros y siempre vamos a por ellos. Sabemos que se pueden producir cambios legislativos, incluso cambiar un modelo en un país, pero eso no significa que nuestros planes de crecimiento y expansión, nuestros objetivos estratégicos, cambien.

P. ¿Confía en el desarrollo futuro del mercado de EFG?

R. Confío en que se tomen las medidas adecuadas para que el mercado de genéricos se incentive de manera importante. Hay que actuar sobre la demanda, haciendo que el consumo de genéricos se incremente. Aquí se aúnan los intereses de la Administración en la reducción del gasto, por lo que tiene que promover los genéricos y los intereses de las compañías de genéricos que estamos a disposición de la Administración para poder incrementar ese consumo y ayudar a reducir el gasto farmacéutico. La Administración tiene que tomar medidas para que realmente se prescriban y consuman más unidades de genéricos.

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Madrid

Teva, la compañía líder mundial en el mercado de genéricos, acaba de completar la adquisición de Ratiopharm y, con ello, consolida su posición global, al tiempo que se alza al primer puesto del ranking, tanto en Europa como en España. Un vertiginoso ascenso que ha venido propiciado por el crecimiento orgánico y por una acertada política de adquisiciones que, tal y como comenta a EG el director general del grupo en España, Adolfo Herrera, continuará siempre que haya una compañía que aporte valor a la multinacional israelí.

Pregunta. ¿Por qué Teva ha comprado Ratiopharm?

Respuesta. Cuando Teva compra una compañía, ésta debe encajar desde el punto de vista global en nuestra estrategia y, además, debe tener un sentido económico. Por ese motivo, cuando tomamos decisiones de compra, lo hacemos basados en el liderazgo de market share. A nosotros nos interesa incrementar la cuota de mercado y extender el portafolio y pipeline. Ratiopharm cumplía con estas premisas.

P. ¿Y eso se cumple en España?

R. En España Ratiopharm ocupa en este momento en el número dos del ranking, y tiene unas características que consideramos que son muy importantes. Esto le da un valor mucho más global a la compañía e incrementa el acceso a medicamentos a unos costos económicos que forman parte de la visión empresarial que nosotros tenemos.

P. ¿Y qué beneficios adicionales aportará a la compañía?

R. Estamos absolutamente convencidos de que el sector se va a seguir consolidando, y en el mercado de genéricos es fundamental tener una estructura de costos muy competitivos. Éstos se pueden alcanzar por economías de escala, por integración vertical y también por sinergias en investigación y desarrollo, compras… Ratiopharm nos aporta sinergias en todas estas cuestiones de manera relevante, además de fortalecernos con su equipo humano.

P. ¿Qué ha sido más importante en la adquisición de Ratiopharm, la oportunidad de desarrollo de Teva o evitar que Pfizer entrase en el mercado de genéricos?

R. La pregunta es muy compleja de responder. Lo que está claro es que cuando Teva compra una compañía se deben cumplir unos criterios muy estrictos desde el punto de vista estratégico. Ratiopharm cumplía esos criterios y, como consecuencia de ello, Teva compró. Si una compañía no encaja en Teva no la compramos.

P. ¿Y la marca Ratiopharm?

R. Consideramos que es una marca muy importante, que tiene mucho reconocimiento y años en el mercado. Por ello, nuestro planteamiento es que Ratiopharm permanezca en el mercado.

P. El ámbito hospitalario será uno de los que centren el desarrollo de la nueva Teva, ¿no?

R. Ambas compañías compartían la misma visión en cuanto a biosimilares. Nosotros estábamos especializados en productos oncológicos, pero también Ratiopharm aporta productos importantes biosimilares. Pretendemos crecer de manera muy destacada en el mercado hospitalario.

P. ¿Hay recorrido?

R. En España Teva estaba en la posición número tres de este mercado. Ratiopharm, por su parte, no tenía una presencia muy relevante, pero algunos productos, como Filgrastim y Ratiograstim, tienen una cuota de mercado muy destacada. Este tipo de productos serán muy importantes de cara al crecimiento futuro, ya que los biosimilares van a jugar un rol clave.

P. ¿Qué nos puede decir sobre la reducción de costes en España?

R. Todavía es prematuro. Aún estamos evaluando las sinergias en las diferentes áreas.

P. ¿Qué va a ocurrir con las plantas de Teva en nuestro país?

R. La planta de Zaragoza va a continuar con su actividad como hasta ahora. Existe una decisión clara de que España siga como lugar de fabricación y se va a potenciar su actividad para otros países, ya que es una planta muy competitiva y una de las mejores desde el punto de vista de la eficiencia dentro de Teva. Por ello, continuarán las inversiones planificadas e, incluso, se van a implementar nuevas desde el punto de vista logístico y de distribución, que se potenciará con todos los productos de Ratiopharm.

P. A nivel local, ¿considera que gracias a la integración Teva podrá acometer el futuro con una mejor posición?

R. Yo siempre digo lo mismo. En un mercado cambiante, sujeto a un regulador, siempre existen oportunidades. Nosotros consideramos que la adquisición de Ratiopharm era una oportunidad. El legislador siempre puede tomar decisiones que afectan al negocio de tu compañía. Por ello, las economías de escala y las fortalezas financieras son importantes, y creemos que una economía de escala puede afectar positivamente a nuestro propio crecimiento. Tenemos una gran oportunidad que no podemos desperdiciar debido a nuestro tamaño y nuestra fortaleza.

P. ¿Algún objetivo de crecimiento a medio plazo, debido a esas fortalezas y a la posible desaparición de compañías pequeñas?

R. Cada vez se pondrá el escenario más complicado para las empresas pequeñas que no tienen capacidad de desarrollo, fabricación, integración vertical y comercialización. Su futuro va a ser cada vez más incierto. Nuestro objetivo es alcanzar una cuota de mercado en tres o cuatro años de un 30 por ciento más que la actual. Ahora tenemos, con todas las compañías del grupo, aproximadamente un 23 por ciento de cuota y el objetivo sería lograr el 29 o el 30 por ciento de cuota de mercado. Es una meta muy agresiva, pero uno tiene que ponerse las picas altas para poder alcanzarlo.

P. Eso en farmacia, pero en hospital … ¿Llegar a ser líder?

R. Nos gustaría ser líderes. Tal vez aquí, en un poco más de tiempo, ése es nuestro objetivo.

P. Si se mira la trayectoria de Teva, parecía imposible que estuviera donde está .

R. En 1990 la compañía tenía una facturación de 300 millones de dólares y en 20 años hemos superado los 14.000 millones. Nuestra estrategia está muy clara y definida. El crecimiento de Teva viene dado por dos factores. Por un lado, el crecimiento orgánico de la compañía. Por otro, gracias a las adquisiciones. Esta compañía crea valor a largo plazo para los empleados, clientes y accionistas gracias a estos dos factores. Y, por supuesto que seguirá formando parte de la estrategia de Teva potenciar su crecimiento a través de ambos factores.

P. Entonces, en relativamente poco tiempo, ¿Teva podría protagonizar alguna otra compra?

R. En estos momentos no puedo decir ni que sí ni que no. Lo que sé es que forma parte de nuestra cultura empresarial y nuestra estrategia. Cuando una compañía cumple con nuestros criterios de adquisición, Teva siempre está disponible para una posible nueva adquisición.

P. ¿Esa estrategia será aplicable también a nivel local?

R. En estos momentos eso no se puede plantear. Hemos alcanzado una posición de liderazgo y creo que no tendría mucho sentido.