Óscar Giménez Barcelona | martes, 21 de enero de 2014 h |

Ramon Cunillera, actualment gerent de la Societat Catalana de Gestió Sanitària, va ser director general del Consorci de Salut i Social de Catalunya. A la següent entrevista ens ofereix la seva visió de la gestió de la sanitat a Espanya i Catalunya.

Pregunta. En quin moment de la seva història diria que es troba el SNS?

Resposta. El SNS està totalment consolidat com un dels pilars de l’estat del benestar i la societat espanyola té molt assumit que és un sistema universal d’accés per a tots els ciutadans, un sistema que és tot un privilegi pels espanyols.

P. Considera que hauria de reinventar-se? Amb quin sentit?

R. Com he dit, el SNS és un privilegi i tenim l’obligació de traspassar als nostres fills el mateix privilegi, fer-lo perdurable. Però això significa fer canvis. No serà possible que el SNS pugui assumir les capacitats que necessita i els reptes de futur amb l’increment de costos que s’està produint. Per tant, haurem d’adaptar-nos, assumint determinades limitacions en funció de criteris de cost-efectivitat. Probablement s’haurà de reduir la cartera de serveis, traient les intervencions menys cost-efectives, i haurem d’assumir més col·laboracions econòmiques per part dels nivells de renda alts. En cas contrari, el sistema no serà sostenible.

P. Creu que hi ha una inadequada concentració de rols a la gestió del SNS?

R. Tenim proves que demostren que les organitzacions sanitàries que no tenen participació directa de l’administració pública aconsegueixen resultats més eficients. És de sentit comú que els diferents rols d’aquest sistema –finançament i planificació per un costat, compra i regulació per un altre, i provisió per un altre- haurien de ser exercits per actors diferents. Hem vist que la provisió sanitària es beneficia de criteris organitzatius, financers i de qualitat propis de l’àmbit empresarial. Hem de respectar la gestió clínica dels professionals i respectar que es faci sempre dintre d’un àmbit de provisió pública. Per altra banda, la compra i regulació necessita una administració que sigui capaç de desenvolupar el seu paper amb més eficàcia, probablement amb regles del joc molt més explícites, més transparents i que responguin a les necessitats de la població. Però les fórmules que fan cada vegada millor la seva feina són totalment diferents i, per tant, necessitem que els actors siguin diferents.

P. Com es pot donar autonomia de gestió al sistema?

R. L’autonomia de gestió necessita dos elements imprescindibles. El primer és que les entitats proveïdores tinguin governs autònoms, governs que tinguin personalitat jurídica pròpia als que es puguin transferir responsabilitats, que siguin professionals, independents, que tinguin accés a la seva pròpia informació i que facin rendiment de comptes. El segon és que hi hagi reguladors amb capacitat d’avaluació a través dels contractes. Estem parlant d’un entorn públic; per tant, l’administració, com a responsable última dels serveis que es proporcionen, ha de tenir capacitat de fer-ho a través dels contractes de serveis. Si s’acompleixen aquestes dues premisses, l’autonomia de gestió és possible.

P. Aposta vostè pels models de col·laboració pública-privada?

R. Sempre i quan ens proporcionin solucions als problemes que tenim. Tancar els ulls a possibles o hipotètiques solucions a partir de fórmules col·laboració pública-privada no té massa sentit. Aquestes col·laboracions seran bones si les dues parts –la pública i la privada- comparteixen valors i expectatives. Si no és així, la col·laboració no funcionarà. En segon lloc, és fonamental que tinguin un objectiu comú. Si això es produeix, sovint ens poden proporcionar alguna solució.

P. Aquest tipus de col·laboracions han funcionat a Catalunya?

R. És cert que a Catalunya les col·laboracions públiques-privades han funcionat força bé. Però hi ha dues premisses importants que cal conèixer. La primera és que aquestes col·laboracions es fan amb entitats que normalment no tenen ànim de lucre i es tracta d’entitats que en alguns casos estan participades per administracions d’àmbit local i comarcal. Això marca una diferència molt important respecte a allò que seria una col·laboració amb una entitat privada nua i crua amb ànim de lucre.

P. Per això ha generat rebuig el model que vol assumir la Comunitat de Madrid?

R. Els problemes del model que es vol implantar a Madrid són multifactorials. Segons la meva opinió hi ha hagut un cúmul de despropòsits: molta precipitació, manca de comunicació… Probablement s’ha pensat que amb l’aritmètica parlamentària ja n’hi ha prou per prendre decisions polítiques, però en temes tan sensibles com la salut no n’hi ha prou. També penso que hi ha hagut un desconeixement important de la complexitat de la gestió dels serveis sanitaris. Són diverses les raons que ens mostren un procés mal gestionat. Com a conseqüència d’aquesta mala gestió del procés, també per motius polítics, s’ha judicialitzat d’una manera extraordinària. Al final, un objectiu absolutament lícit, com pot ser externalitzar un servei sanitari per a millorar-lo, s’ha transformat en una cosa estranyíssima que, evidentment, no ha anat a bon port. Externalitzar serveis sanitaris per què funcionin millor no és privatitzar, no és un pecat, sempre i quan el regulador tingui capacitat per regular, avaluar i controlar els resultats del proveïdor, funcions que ha d’exercir l’administració pública de manera molt explícita.

El Sistema Nacional de Salut està consolidat com un dels pilars de l’estat del benestar

Els problemes del model de gestió privada que es vol implantar a Madrid són multifactorials

A Catalunya, les col·laboracions es fan amb entitats que normalment no tenen ànim de lucre