La descentralización de las competencias sanitarias ha alterado las relaciones de las compañías con sus clientes
Las compañías deben adaptarse con celeridad a la nueva realidad si no quieren perder su competitividad
Carlos Arganda
Madrid
El modelo sanitario español, totalmente descentralizado desde el año 2002, requiere de un enfoque empresarial diferente por parte de las compañías farmacéuticas. Esta realidad, que ha tardado más de un lustro en ser incorporada por parte de dichas compañías a su estructura organizativa, necesita un ejercicio de análisis de la situación, evaluación de las necesidades individuales de cada empresa, elaborar un proyecto y, finalmente, realizar su implantación.
Por ese motivo, la división de consultoría de IMS Health elaboró una hoja de ruta que sirva a las compañías como guía para afrontar sus relaciones con el Sistema Nacional de Salud. Sus autores, Gabriel Morelli, director general de IMS Health España, y Martin Heldt, director de ventas y consultoría de la compañía, lo denominaron “Nuevos modelos de negocio para una sanidad transferida”.
A lo largo de tres entregas, EG desgranará los puntos clave incluidos en dicha hoja de ruta para facilitar a las compañías la información necesaria para plantearse su necesidad de reorganización. En esta primera entrega se presenta el escenario actual y los motores del cambio que influyen en el entorno sanitario español. La segunda profundizará en las opciones estratégicas de reorganización, y la última en la implantación de los modelos organizativos.
La descentralización del sistema sanitario español ha venido acompañada de unos motores del cambio adicionales que alteran las relaciones históricas entre las compañías farmacéuticas y los decisores del SNS. Los principales motores del cambio identificados por IMS Health son la utilización de criterios económicos, el cambio en el poder de influencia de los agentes del mercado y la descentralización del poder de decisión. Unos cambios a los que las compañías deben adaptarse con celeridad si quieren ser competitivas.
Criterios económicos
La toma de decisiones en base a criterios económicos requiere conseguir mejores resultados con menos costes. En los próximos años se agudizarán las medidas de contención del gasto, ya que los presupuestos no pueden adaptarse a la creciente demanda de servicios sanitarios. Además, la mayor parte de las compañías innovadoras tendrán que enfrentarse a una pérdida de patente en una serie de productos que pueden representar el 25 por ciento del total de sus beneficios en los próximos cinco años. Por otro lado, determinadas áreas terapéuticas que, hasta el momento, han estado poco controladas desde el punto de vista del gasto, verán cómo se acentúan los controles, que incidirán tanto a nivel de gasto como de acceso a los tratamientos.
Por último, cabe destacar que, en el pipeline de las compañías hay escasez de productos indicados para patologías con necesidades no satisfechas, situación que facilita la negociación de precio con las autoridades.
Todo ello hará que las compañías tengan que definir estrategias, procesos y habilidades necesarias para conseguir establecer el ‘valor del medicamento’, de sus productos y servicios. Deben ser capaces de articular los mensajes correctos y adaptarlos a las diferentes partes interesadas para cubrir las necesidades y motivaciones de cada una de ellas. Por otro lado, cada compañía deberá desarrollar la capacidad de comunicar correctamente esos mensajes y ser capaz de defenderlos en los procesos de negociación.
Cambio en el poder
A la situación anterior se le suman los cambios en el poder de influencia de los agentes del mercado. Unos cambios que han dado lugar a la identificación de nuevos clientes para la industria farmacéutica. Muchos de los decisores actuales: comités regionales de evaluación, gerentes de centros de salud, directores de hospitales, jefe de servicios de Farmacia, oficinas de farmacia… están ubicados en el ámbito regional. Todos estos agentes influyen, de una u otra manera, en la toma de decisiones que afectan a las compañías. Por ello, es importante conocer individualmente sus necesidades, motivaciones y límites de actuación, y para acometerlo adecuadamente es necesario replantear la estrategia comercial anterior de las compañías.
En esta adaptación juega un papel fundamental la optimización de los recursos que se destinan a cada actividad. Por ese motivo, hay que replantearse la necesidad de disponer de determinados equipos centralizados y, al tiempo, alejados de los centros de decisión o, por ejemplo, el tamaño y estructura de las fuerzas de venta de las compañías.
Decisión descentralizada
La consecuencia más importante de la descentralización de las competencias fue la creación de 17 sistemas sanitarios en los que cada comunidad autónoma apuesta más por adoptar mayores medidas en el control efectivo del gasto o por lograr el tratamiento más efectivo para cada paciente.
Las compañías farmacéuticas tienen que ser conocedoras de las prioridades de cada comunidad autónoma para adaptar sus estrategias comerciales a la realidad existente. Por ese motivo, su estrategia es la de invertir los recursos que se justifiquen en función del retorno a obtener.
El caso extremo de adaptación a cada uno de los modelos establecidos en las diferentes comunidades autónomas requeriría una organización interna totalmente transferida y con funciones de soporte de departamento médico, farmacoeconomía o marketing, que reporte directamente a los jefes regionales.
