“Es difícil planificar a largo plazo el mercado de EFG”

Pregunta. En 2009 crecieron las ventas de Sandoz. ¿Cómo se presenta 2010 para la I+D?

Respuesta. El año 2009 fue excelente para Sandoz: nuestras ventas se vieron incrementadas en un 12 por ciento en comparación al año anterior. Este está siendo un año de muchos cambios e inestabilidades, pero cada día trabajamos para seguir siendo un referente. La inversión global realizada en I+D en 2009 alcanzó los 600 millones de dólares. Además, los genéricos no sólo contribuyen a disminuir el gasto farmacéutico, sino que permiten liberar recursos para financiar los innovadores. El alto nivel de conocimientos y experiencia que tenemos respecto a genéricos complejos y diferenciados nos ha facilitado el camino para que Sandoz se convierta en un centro de competencia biotecnológica, y se posicione para ejercer el papel de pionero y líder mundial en el mercado emergente de los biosimilares.

P. ¿Cuáles son las claves para seguir en el ranking de EFG?

R. Creo que el liderazgo en el entendimiento de los stakeholders es la clave del éxito. Creo también que la excelencia humana es crucial. Sandoz España espera ser un polo de atracción de talento porque queremos tener en nuestro equipo a los mejores. Además, creemos que jugar un papel importante en la sociedad conlleva un paso más lejos e implica una gestión empresarial responsable. Sandoz se ha dado a conocer, simplemente, como un nombre en el que se puede confiar. Nuestra reputación es nuestro mayor activo y lo gestionamos consecuentemente.

irene fernández

Madrid

Pregunta. Ha sido recientemente nombrado director general de una de las mayores compañías de genéricos a nivel mundial, pero estamos en uno de los peores momentos para la industria. Todo un reto, ¿no?

Respuesta. Creo en los retos, me gustan los desafíos y el mercado de genéricos español es un desafío muy interesante. Creo también que en las dificultades se encuentran las oportunidades, como se dice, buenos vientos nunca han hecho buenos marineros. Sandoz crecerá en el mercado español en los próximos años a base de trabajo en equipo y con capacidad de adaptación rápida, que es una de las claves del éxito en genéricos. Las personas son nuestra prioridad y tenemos confianza en la especialización de nuestros empleados, pero entendemos que no será fácil llegar al liderazgo, por la competencia, pero es un reto que nos ilusiona y motiva a diario.

P. Uno de los objetivos de Sandoz es la creación de un centro global de excelencia en antioncológicos genéricos inyectables tras la compra de Ebewe.

R. Sin lugar a duda la apuesta por los inyectables oncológicos es estratégicamente crucial para Sandoz, y por eso la inversión importante que se ha hecho a finales de año en la compra de Ebewe. Hemos apostado por ampliar nuestro liderazgo en el mercado hospitalario y, gracias a esta adquisición, pretendemos posicionarnos entre los primeros laboratorios en materia de productos oncológicos a nivel mundial.

P. Aunque lo importante en estos momentos de crisis es reforzarse. Sandoz lo ha hecho en el área del aparato respiratorio con la adquisición de Oriel Therapeutics. ¿Qué esperan de esta operación?

R. Sí, esta adquisición marca un hito importante para nuestro negocio respiratorio y refuerza nuestra estrategia de liderazgo en productos diferenciados dentro de la industria de genéricos. La adquisición de Oriel nos proporcionará acceso a un pipeline de productos respiratorios más amplio, que complementaría nuestro reciente lanzamiento: Salbutamol Sandoz. Además, adquirimos el desarrollo de un innovador dispositivo (Solis Trademark) y tecnología de liberación de medicamentos a nivel pulmonar (FreePath Trademark).

P. ¿Y la apuesta de futuro?

R. Sandoz en este momento es la segunda empresa de genéricos en el mundo y la primera a nivel europeo y apuesta por una estrategia de diferenciación con biosimilares, con productos respiratorios, con oncológicos inyectables y con el vademécum más completo del mercado.

P. ¿Ampliarán las áreas?

R. La adquisición de Oriel nos permite reforzar nuestro posicionamiento estratégico dentro del área terapéutica del tratamiento del asma, que constituye uno de los tres pilares de nuestra estrategia de productos diferenciados, junto con biosimilares y medicamentos inyectables complejos. Durante los últimos años estamos consolidando nuestro liderazgo global. Dentro de nuestro negocio de genéricos convencionales seguiremos lanzando nuevos productos ampliando nuevas áreas.

P. Parte del futuro de las innovadoras pasa por la creación de sus propias filiales de EFG, como es el caso de Novartis con Sandoz. Pero el mercado de EFG sigue sin despegar. ¿Cómo ve el futuro?

R. Nuestras previsiones sobre el futuro del segmento de genéricos en los próximos años son optimistas en cuanto al número de envases consumidos. Sin embargo, los continuos recortes en los precios de los genéricos provocan una pérdida de valor en ventas en las compañías que comercializan EFG. Sin embargo, Sandoz compensa el impacto de estas medidas con un desarrollo dinámico de su vademécum. Podemos mencionar el lanzamiento en España durante 2010 de salbutamol, lercanidipino, risedronato o losartan hidroclorotiazida. En el medio plazo, creemos en el potencial del mercado de EFG en España, ya que todavía estamos lejos de la media europea, que está en torno al 30 ó 35 por ciento. Aún queda mucho por hacer.

P. La trayectoria del mercado de genéricos, ¿es consecuencia de la continua rebaja en el precio de las EFG, de la falta de concienciación, de la escasa incentivación…?

R. De todas ellas. Por unos o por otros, el caso es que el sector no ve la luz al final de túnel y que la trayectoria tan imprevisible nos obliga a modificar continuamente los planes de negocio conforme a los cambios que surgen inesperadamente en el entorno regulatorio.

P. Y seguimos sin la aprobación del plan de fomento de EFG en España. Si llega, ¿despegará de verdad el mercado?

R. Sin duda cualquier iniciativa formal promovida por las autoridades para fomentar las EFG en España puede suponer un empujón positivo. No obstante, debemos conocer con detalle los acuerdos alcanzados y evaluar su ejecución. Este plan de fomento debería considerar medidas para potenciar la prescripción de genéricos que conduzcan a un incremento de las unidades vendidas, así como acciones para concienciar al ciudadano e incentivar al profesional sanitario.

P. ¿Cómo afectará a la compañía el nuevo recorte anunciado por la Comisión de Precios en este aspecto de la reducción de los nuevos EFG en hasta un 40 por ciento por debajo del precio del original?

R. Este nuevo recorte supone un sobresalto adicional a las últimas sorpresas del ministerio y aumenta más la presión que tenemos sobre nuestra cuenta de resultados. Sumado al impacto que supuso el recorte del RDL 4/2010 en marzo, esta nueva medida estrecha más el cerco, ahogando a las empresas de genéricos. En este sentido, las empresas de EFG no entendemos la falta de transparencia ni los mensajes contradictorios que recibimos por parte de las autoridades.

P. ¿Entiende que se haya llevado con opacidad la fecha de entrada en vigor del nuevo SPR?

R. Las empresas de genéricos lo percibimos como otra medida negativa impuesta por las autoridades que perjudica seriamente nuestro negocio y que se presentó al Consejo Interterritorial sin tener en cuenta las alegaciones presentadas. La nueva orden de SPR no sólo tendrá consecuencias económicas por el continuo recorte de precios, sino que introducirá complejidades operacionales por la pérdida de regulación legal de los precios menores, porque ahora se referenciarán al nomenclátor en el momento de la dispensación.

P. No afectará únicamente a los laboratorios de genéricos.

R. No, tendrá un fuerte impacto en toda la cadena de valor del medicamento. Lo que más nos preocupa es la imprevisibilidad que genera. Como consecuencia de tantos cambios en la regulación es difícil en este momento planificar a largo plazo el mercado de genéricos en España. Por ello, toda la cadena de valor tiene dificultad en apostar por el genérico, lo que no favorece el desarrollo del mercado. Esta situación nos exige una constante readaptación, lo que conlleva necesariamente desconfianza hacia el sector.